Por Andrés Ubierna*

La habilidad de un ejecutivo para mantener interacciones de entendimiento mutuo y respeto, ayuda al logro de mejoras sostenibles en el tiempo, al buen clima de trabajo, y a la capacidad para resolver problemas complejos.

Esta es la primera de una serie de columnas con los que quiero abrir el diálogo y la reflexión, al brindar distinciones  y sugerencias que posibilitan pasar de la pelea por tener razón al entendimiento mutuo.

Herramientas, técnicas y usuarios

Una comunicación habilidosa tiene un gran poder generativo y movilizador. En las empresas la gente se comunica, entre otras cosas, para:

    * Compartir información.
    * Resolver problemas, innovar y generar ofertas de valor.
    * Definir estrategias y cursos de acción.
    * Resolver diferencias, hacer acuerdos y tomar decisiones.
    * Coordinar acciones.

Las investigaciones revelan una y otra vez que algunos de los problemas más graves que enfrentan las organizaciones son los que tienen que ver con la comunicación. Por ejemplo, uno de los ámbitos de mayor presencia comunicacional es el de las reuniones, ¿cuál es su efectividad?

En USA se mantienen 14.000.000 de reuniones de trabajo por día, y el 80% de sus participantes opinan que son una pérdida de tiempo. Estas personas no son poco inteligentes, de hecho algunos tienen posgrados en las mejores escuelas de negocios del mundo.

¿Qué es lo que hace entonces que estos ejecutivos participen, una y otra vez de reuniones poco efectivas?

Son muchos los factores que contribuyen a mantener conversaciones inefectivas, y también mucho lo escrito sobre este tema y muchas las ofertas de técnicas y herramientas que pueden ayudar a lograr mejoras en este aspecto fundamental para la efectividad organizacional. Pero toda técnica y herramienta es usada por alguien que la opera, y la forma en la que el operador estructura su pensamiento ó modelo mental  (paradigmas culturales, valores en uso, intereses operantes, sistemas de creencias preconscientes, etc.), condiciona la efectividad de las técnicas utilizadas.

Por ejemplo, un ejecutivo puede aplicar una poderosa técnica de escucha para entender las ideas
diferentes de sus pares y así mejorar su relación con ellos, ó puede hacerlo, sin darse cuenta, para
descubrir donde los argumentos ajenos son débiles, demostrar lo equivocados que están, imponer
su propio punto de vista desacreditando a sus colegas, y empeorar su relación con ellos.

Conversaciones poco efectivas dificultan la coordinación de acciones, impiden la camaradería y la confianza, y enferman la vida. Con frecuencia, las intenciones de trabajar en equipo dan como resultado discordias y resentimientos.  La falta de entendimiento lleva a que, en vez de agregar valor, las personas lo destruyan, una y otra vez, en sus conversaciones.

La efectividad de una técnica para lograr resultados, producir relaciones de confianza y ayudar al bienestar (estas tres cosas juntas) depende del tipo de mentalidad que tiene su usuario y de sus valores personales.

El modelo mental del usuario de las técnicas

Una gran parte de la dificultad de una conversación problemática (o inefectiva) es el hecho de que el problema no es el tema conversado, sino la forma en la cuál lo conversamos, forma ó proceso sostenido por una plataforma de modelos mentales. Y son estos cimientos o raíces del proceso conversacional  (repletos de creencias preconscientes, valores en usos, historias personales, fantasmas, etc.) hacia donde nos tenemos que dirigir para resolver "las grietas" de las inefectividades conversacionales, ya que no es posible resolver un problema desde el mismo nivel mental que originó ese problema por más técnicas, fórmulas para el éxito y herramientas de comunicación o reuniones efectivas que utilicemos.

Reitero: pienso que en el área de la comunicación, como en muchas otras, una arista del desafío a enfrentar para lograr mejorar tiene que ver con meterse con la forma propia de pensar o modelo mental, para desafiarla y en caso necesario, redefinirla, ya que es el modelo mental el que estructura los procesos conversacionales de expresar y escuchar, y el estilo gerencial.

Hay mentalidades que ayudan a la aplicación efectiva de las técnicas comunicacionales y hay otras desde las cuales la práctica de las mismas técnicas terminan, en el mediano o largo plazo, constituyéndose en una licencia para matar, agravando los problemas, deteriorando los vínculos, aumentando el nivel general de estrés y malestar, y en definitiva, asesinando la efectividad organizacional.

Del modelo mental de escasez de razón y la imposición del pensamiento propio, al del respeto mutuo y entendimiento de las diferencias

Las diferencias de opiniones tienen un alto poder para expandir y enriquecer las perspectivas individuales. Las diferencias permiten el crecimiento. Construir con otros una forma distinta de ver determinada situación, puede abrir posibilidades de acción mucho más efectivas que las que se tenían desde la mirada individual original.

Pero para que las diferencias se aprovechen, es necesario que la conversación se oriente al entendimiento de la perspectiva del otro, y no al combate.

Le propongo reflexionar y estar atentos a las siguientes pautas mentales (sobre las que  voy a extenderme en futuros capítulos), para ayudar al cambio de modelo y habilitar el logro de mejoras revolucionarias en el entendimiento muto, con su impacto directo en la confianza, la ejecutividad, la capacidad innovadora y el clima de trabajo:

    * Diferenciar hechos de opiniones
    * Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas
    * Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón
    * Conversar primero para entender, luego veremos si es necesario buscar acuerdos
    * Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar
    * Desactivar los juegos de poder del ego

*Andrés Ubierna es experto en brindar soluciones de valor a problemas particulares de desarrollo organizacional. Fundador y director de FactorCoaching, mentor y primer director académico del Master en Coaching Organizacional de la USAL, miembro de la American Society for Training and Development, de la International Coach Federation y de la International Facllitarors Society, ha trabajado desde hace 15 años con más de 10.000 ejecutivos de 160 empresas tales como Procter & Gabmle, Oracle, Coca-Cola, Microsoft, Bimbo y American Express, en Argentina, Chile, Perú, Colombia, Costa Rica, Panamá, México y EE.UU.. Ingeniero del ITBA y con estudios de posgrado en Filosofía y Psicología, y específicos en Dinámica de Sistemas (MIT), Coaching y Learning Organizations, su trabajo conforma una transdisciplina aplicada al management que se nutre de todas estas fuentes para atender de manera innovadora y efectiva, los desafíos particulares de cambio cultural, desarrollo de talento, innovación, liderazgo, trabajo en equipo, coaching directivo y mejora de clima laboral, de los clientes que lo convocan. Andrés además es speaker y flamante autor del blog Puerto Managers.